Информационная безопасность — Страница 15

В период промышленной эксплуатации ИС CIO при поддержке CEO должен организовать эксплуатацию в соответствии с концепцией Information Technology Service Management (ITSM).

На этапе эксплуатации и сопровождения ИС нужно:
— обеспечение устойчисовти работы системы и сохранности информации (администрирование ПО)
— модернизация и ремонт отдельных элементов ТО (тех.поддержка)
— адаптация ИС к потребностям бизнеса предприятия (развитие системы) и адаптации предприятия к инновационным элементам ИС (менеджмент, методики, новые мат.и инструм.методы)

ITSM: структуризация процессов работы ИТ; разграничение ответственности сотрудников ИТ-департамента и их компетентность; создание инфраструктуры обеспечения качества услуг, в которую входят и ИС, и различные службы (поддержка пользователей, управление конфигурациями и изменениями, контроль оказания усулуг, внедрение, тестирование).

В задачи ИТ-подразделений входит обеспечение непрерывного функционирования ИС; учет ТО, ПО и документации; техническое обслуживание оборудования, его ремонт и оказание технической поддержки пользователям. Таки образом, ИТ-департамент становится участником бизнеса.

Владелец процесса — контролирует выполнение процесса, принимает решения, взаимодействует с другими владельцами процессов, назначает ответственных для выполнения задач, анализирует влияние своего процесса на бизнес.

Концепция ITSM включает предосатавление сервисов и их поддержку.

SLA — соглашение об уровне сервиса. Это формальный договор между заказчиком услуги и ее поставщиком, содержащий описание услуги, уровень ее качества, права и обязанности сторон.

В SLA оговариваются: структура выполняемых работ, показатели количественной оценки качества ИТ-услуг и финансовая ответственность исполнителя за нарушения договора.

KPI — ключевые показатели эффективности деятельности поставщика услуг, инструмент измерения поставленных целей. Документ в котором определны цели улучшения по каждому процессу и установлены параметры обслуживания — SQP — например время на оказание услуги).

Правильно составленное SLA предполагает следующее:

1 Параметры SLA должны поощрять нужное поведение обеих сторон.
2 Параметры SLA должны быть подконтрольны исполнителю.
3 Параметры должны легко измеряться.
4 Количество параметров должно быть адекватно объему предоставляемых услуг.

Ситуация риска — это разновидность ситуация необпределенности, когда наступление событий вероятно и может быть определнно. Иными словами, риск — это оценная любым способом вероятности, а неопределенность — это то, что не поддается оценке.

Финансовые риски — это риск сокращения бюджета. Риск ошибки в оценке рынка прогр.продукта. Риск потериинтереса к проекту со стороны пользователей; риск контрагентов: разногласия в терминологии; приостановка деятельности третьего лица, невыполнение обязательств и др.

Управление рисками — это создание изменений для достижения целей, которыми в данном случае являются: уменьшение неопределенности, управление потерями и достижение новых возможностей. Уменьшение неопределенности может достигаться за счет сбора статистики. Управление потерями подразумевает: предотвращение (или снижение) вероятности наступления рискового события с помощью превентивных мероприятий. Корректировку вероятности наступления рискового события с помощью сбора статистика по всем инцидентам и проблемам; компенсацию потерь и расследование обстоятельств наступления рискового случая.

Для построения системы упралвения рисками IT-безопасности можно использовать метод GRAMM (UK Government Risk Analysis and Management Method). Один из наиболее важных результатов применения метода GRAMM — получение возможности экономического обоснования расходов организации на обеспечение информационной безопасности.

Эксплуатация ИС — ключевая задача департамента информационных технологий.

41 Проектное управление в сфере ИТ. Виды проектов разработки и внедрения ИС. Команда ИТ проекта

Проектный подоход к организации достижения целей позволяет:
— выделять конкретные, значимые для компании, цели;
— определять потребности и эффективно планировать выделение финансовых, человеческих и материальных ресурсов для достижения целей;
— организовывать эффективное взаимодействие исполнителей проекта;
— осуществлять оперативный контроль за достижением целей;
— выявлять негативные тенденции и своевременно принимать управленческие решения по их устранению;
— повысить ответственность руводителей и исполнителей за достижение конечных целей.

Для более эффективного достижения целей компании создается система управления проектами.

Систему управления проектами удобно рассматривать в трех аспектах:
1) организационный — организационная структура управления проектами, специально создания для эффективного управления проектами, офис проекта, коммуникации, коанда проекта, взаимосвязи между участниками поекта;
2) методологический — стандартны качества управления проектами, уровни зрелости процессов управления проектамИ, формализованный набор процедур, обеспечивающий процессы управления проектами, нормативно-регламентная база документов, обеспечивающая статус системы управления проектами;
3) технический — инструментальные и программные средства поддержки процессов управления и реализации проектов, рабочие места членов команды проекта, технологические инструкции.

— выделения и формализации специальных процедур управления ИТ-проектами, в рамках которых будут производиться согласование и корректировка целей и результатов проектов, управление проектами, управление бюджетами проектов.
— разработка стандартов управления ИТ-проектами на предприятии.

В первую очередь автоматизируются следующие основные области деятельности по управлению ИТ-проектами:
— собственно управление ИТ-проектами, которое в узком смысле обычно понимается как календарно-ресурсное планирование;
— формирование и ведение бюджета проекта;
— управление документами как управленческими, так и являющимися результатами выполнения проеата;
— управление деловыми процессами в проектах, включая процессы согласования документов.

Виды проектов в разработке и внедрении ИС

По объекту проектирования ИТ-проекты можно разделить на три группы:
— проекты по развитию ИТ-инфраструктуры
— проекты, связанные с бизнес-приложениями — внедрение новой (замена существующей) ИС (бизнес-приложения)
— организационные проекты — разработка ИТ-стратегии
Построение на базе СКЬ

Проекты разработки ИС

В связи с этим ИТ-проекты разработки можно разделить на следющие группы:
1) Проекты по проектированию информационных систем.
2) Проекты по разарботке программного обеспечения.
3) Проекты модификации информационных систем.
4) Комплексные проекты.

Проектирование информационных систем, в результате получаем пакет документов из:
1 Первначальный анализ требований к системе.
2 Создание функциональной спецификации
3 Разработка технического задания.

Разработка программного обеспечения.

Разработку ПО можно разбить на четыре основных этапа:
1 Планирование разработки.
2 Разработка функциональности.
3 Проверка качества (тестирование).
4 Введение в эксплуатацию.

Модификация информационных систем

Модификация ИС — это изменение и улучшение уже существующего решения.

1 Оценка существующего решения.
2 Составление технического задания на модернизацию.
3 Планирование модернизации.
4 Модернизация.
5 Тестирование.
6 Внедрение модернизованного продукта.

Комплексные проекты по разработке информационных систем.
В зависимости от способа реализации все проекты по разработке ИС могут быть разделены на:
1) проекты собственной разработки
2) аутсорсинговые проекты

Проекты внедрения ИС

Основные этапы внедрения ИС:
1 инициализация проекта
2 анализ существующих бизнес-процессов
3 проектирвоание системы
4 реализация
5 подготовка к эксплуатации
6 поддержка эксплуатации

Проекты внедрения могут реализовываться за счет внедрения продуктов собственной разработки или продуктов сторонних производителей.

При внедрении программных продуктов сторонних производителей ИТ-проект может иметь следующие этапы:
1 формирование бизнес-требований к программному решению
2 подбор программного обеспечения под задачи заказчика
3 формирование функциональных требований к прог.продукту (ТЗ)
4 настройка и конфигурировани епрограммного решения
5 обучение сотрудников заказчика
6 сопровождение и поддержка программного продукта.

Команда проекта и ее состав: Во-первых: это группа специалистов выделенных для выполнения проекта, т.е. команда проекта, осуществляющая работы по проетку на протяжении всего жизненного цикла. Во-вторых: в рамках организации существуют группы, которые прямо или косвенно связаны с проектом. Это прежде всего высшее руководство, которому подотчетен менджер проекта.

Руководитель проекта нужен во всех проетках.

Ведущий представитль — посредник между сообществом пользователей и аналитиками организации разарботчика. доносит нужды пользователей до аналитиков. работает в тесном взаимодействии с аналитиком организации разработчика.

Аналитик отвечает за перевод пожеланий пользователей в конкретные требования, пригодные для реализации, тестирования и документирования в процессе разработки.

Архитектор проекта обычно требуется, когда проект достаточно большой и возникает необходимость в привлечении нескольких компаний разработчиков, каждая из которых разрабатывает отедельную часть системы.

Архитектор определяет и разрабатывает основание всей будущей системы и неудачное решение может привести к провалу проекта. Архитектура — это область повышенного риска и последствия неудачи здесь очень значительны.

Технический лидер — самый опытный разработчик в команде.

Руководитель ИТ-подразделения отвечает за поддержку и работу продукта, разработанного в проекта…

Специалист по заключению контрактов работает со всеми контрактами по проекту, в его компетенцию входит управление проектом с точки зрения бизнеса.

Проектные команды

Заказчик:
1 Руководитель проекта
2 Внутренний лидер ; Архитектор проекта
3 Руководители ИТ-подразделения ; Ведущий представитель пользователей
4 Специалист по заключению контрактов

Разработчик:
1 Руководитель проекта
2 Технический лидер группы ; Архитектор
3 Аналитик требований ; Разработчик
4 Управление конфигурацией ; Тестировщик
5 Специалист по инструментальным средствам

Методология Microsoft Solutions Framework (MSF) предлагает модель проектной группы, состоящую из шести ролевых кластеров:

1 управление продуктом
2 управление программой
3 разработка
4 тестирование
5 удовлетворение потребителя
6 управление выпуском

6 ролевых кластеров в модели определяют направления деятельности и цели. Обычно выделение как минимум одного человека на каждый ролевой кластер обеспечивает полноценное внимание к интересам каждой из ролей. Но в небольших проектамх часто приходится объединять роли.

39 Стратегии автоматизации деятельности компании

Одним из инструментов реализации стратегии развития предприятия являются информационные технологии (ИТ). Наиболее активно используют ИТ предприятия металлургической и добывающих сырьевых отраслей, экспортеры вооружения, государственные структуры, банки и другие кредитные учреждения.

5 уровней информационной эволюции предприятия:
— оперативный;
— сфокусированный на индивидуальной и ежедневной тактике;
— уровень консолидации (выигрыш для департаментов);
— интеграционный (интеграция бизнеса);
— оптимизионный (оптимизация бизнеса);
— инновационный (поддержка развития бизнеса через инновационность).

ИС пропускает через себя теперь не только структурированную, но и слабоструктурированную, а также неструктурированную информацию.
Сейчас бОльший дрейф в направлении все большей интеллектуализации.

Неструктурированная информация (ai, позднее bi)

Эффективность ИС — это и есть степень соответствия системы поставленным перед ней задачам.

ПОд управленческой стратегией понимается «основанная на прогнозе общая концепция того, как достигается главные цели фирмы, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ресурсы, дополненная программой реальных действий, направленных на приобретение конкурентных преимуществ, достижение победы в конкурентной борьбе».

Ключевые понятия: прогноз, цели, ресурсы, программа действий.

Стратегия организации — это комплекс принципов деятельности организации и ее отношений с внешней и внутренней средой, перспективных целей организации, а также соответствуеющих решений по выбору инструментов достижения этих целей (с определенными запасными вариантами) и ориентации деловой активности организации.

ИТ-стратегия организации представляет собой технологический процесс по обеспечению преобразования объекта (бизнеса) из исходного состояния в ожидаемое, на основе использования ИТ.

3 основные части стратегии:
— текущее состояние ИТ в компании, с учетом сильных и слабых сторон этого состояния;
— будущее состояние ИТ в компании, необходимое для реализации стратегии развития бизнеса и достижения стратегических целей развития бизнеса;
— стратегический план перехода из одного состояния в другое.

Описание преобразований здесь выполняется в виде ряда документов, в которых присутствет:
— краткое описание бизнеса предприятия;
— перечень стратегических свойств планируемой ИС (масштабируемость, адаптируемость, локализованность, открытость, итд);
— описание стратегически значимых ИТ-проектов и ИТ-сервисов;
— описание способа приобретения ИС;
— описание существующей и ожидаемой информациооной, технической и программной архитектуры ИС;
— указания о стратегии автоматизации;
— описание ИТ и информационной поддержки существующих бизнес-процессов;
— указание разрывово в информационной поддежрке бизнес-процессов;
— характеристика расходов на приобретение ИС и обслуживание ее жизненного цикла, так называемая цена владения, а также затраты компании на внутреннее изменения;
— описание ОСУ ИТ-службы и ее место в системе менеджмента предпреятия;
— сведения об объеме инвестиций и сроках проведения автоматизации.

В условиях когда ИС является не чем иным, как инструментальным средством ведения бизнеса, правильная стратегия развития ИТ, ИС определяется двумя основными факторами:
— основными тенденциями развития информационных технологий;
— стратегией развития бизнеса.

3 уровня управления ЛПР — top, middle, junior (low)

Чем выше уровень управления, тем шире и системнее охват автоматизацией задач предприятия, тем больше эффект эмерджентности (системный эффект) — основного свойства ИС.

Применяют следующие подходы (стратегии) к автоматизации:
— хаотичная (кусочная) автоматизация;
— автоматизация по участкам;
— автоматизация по направлениям;
— полная автоматизация;
— комплексная автоматизация.

Характеристики различных подходов автоматизации:

Хаотичная (кусочная) автоматизация:
— предполагает установку частей ИС по мере возможности;
— представляет собой всего лишь заплатку;
— является наиболее плохим вариантом с наименьшей эффективностью;
— отсутствие стратегии внедрения (стратегического плана);
— процесс внедрения определяется сиюминутными задачами.

Автоматизация по участкам:
— представляет собой процесс автоматизации отдельных производственных подразделений предприятия, объединенных по функциональному признаку (бухгалтерия);
— предполагает постепенное внедрение;
— процесс внедрения характеризуется большой трудоемкостью;
— в результате в организации происходят существенные изменения;
— чтобы автоматизация по участкам была эффективна, необходимы стратегический и оперативный планы автоматзиации.

Автоматизация по направлениям:
— автоматизация направлений деятельности, таких как производство, сбыт, управление финансами;
— предполагает, что меня обхект мы изменяем предметную область;
— зависит от вида услуг, состава затрат;
— своеобразный конструктор, из которого можно создавать любые рабочие места;
— требует проведения реинжиниринга бизнес-процессов и создания модели всего предприятия.

Полная автоматизация:
— рапространение систем автоматизации на все функции управления за счет системной интеграции при внедрении;
— предусматривает, что все задуманные функции автоматизированны;
— системная интеграция носит только внешний характер.

Комплексная автоматизация:
— вокруг ядра выстраивается оболочка — интеграция носит внутренний характер;
— высокие требования к качеству управления.

38 Стратегии внедрения информационных систем

Внедрение систем — это комплекс специфических задач, выполнение которых позволяет добиться реальной эксплуатации решения в организации.

Процесс внедрения состоит из:
— подготовительных работ технического и административного плана
— тестовой (опытной) эксплуатации
— промышленной эксплуатации.

При крупных внедрениях выделяют 3 уровня организации проекта внедрения:
— управляющая команда (руководитство)
— рабочая команда (предметные специалисты)
— внедренцы (исполнители)

Для успешного внедрения:
— структурированности целей внедрения и задач, которые будут решаться в рамках внедряемой ИС
— четкого описания всех без исключения процедур, которые будут выполняться в рамках бизнес-процессов
— описания мер по контролю над исполнением процедур
— использования системного подхода на всех этапах жизненного цикла ИС

Внедрение — самый ответственный момент проекта замены информационной системы.

Возможно самый главный пункт — это мотивация всех участников проекта, и прежде всего его непосредственных работников, на достижение результата. Мы уже останавливались на основных подходах по мотивации, когда рассматривали управление ИТ-персоналом, поэтому не будем здесь повторяться.

Планирование важно всегда! Но на этапе внедрения оно имеет повышенное значение.

Есть 3 способа начала использования новой системы:

1) Параллельная стратегия — для случая, когда старую работающую систему необходимо заменить новой.
2) Скачок означает, что прежняя система работала еще в пятницу а в понедельник начала работать по новой системе.
Если данные не столь точные, как хотелось бы, если люди не обучены, тогда есть риск ввергнуться в хаос, сорвать поставки и финансовые расчеты.
3) Опытная эксплуатация пилотного проекта — это тактика скачка, но применяемая к ограниченному числу изделий. Область применения стратегии — малый участок деятельности. Такой подход наиболее надежен, он снижает риск, и сегодня практически все фирмы применяют эту тактику.
4) Узкое место — это наиболее критичная малая часть производственного процесса. При внедрении узкого места план внедрения выполняется только для узкого места и для людей, работающих в нем.
При стратегии узкого места объем работ уменьшается значительно, и при заданных ресурсах узкое место может быть завершено в более короткие сроки, чем внедрение во всей фирме.

Свойство этой стратегии — сосредоточение на узком месте в производственном процессе — упрощает внедрение.

Узкое место служит испытательным полигоном для дальнейших работ. Оно может явиться успешным примером, помогающим внедрению во всей фирме.

При крупных внедрениях выделяют 3 уровня организации проекта внедрения:
— управляющая команда (руководство),
— рабочая команда (предметные специалисты),
— внедренцы (исполнители).

37 Информационный менеджмент и место IT менеджера на предприятии