Скачать ZIP архив | Скачать RAR архив

Проектный подоход к организации достижения целей позволяет:

• выделять конкретные, значимые для компании, цели;
• определять потребности и эффективно планировать выделение финансовых, человеческих и материальных ресурсов для достижения целей;
• организовывать эффективное взаимодействие исполнителей проекта;
• осуществлять оперативный контроль за достижением целей;
• выявлять негативные тенденции и своевременно принимать управленческие решения по их устранению;
• повысить ответственность руводителей и исполнителей за достижение конечных целей.

Для более эффективного достижения целей компании создается система управления проектами.

Систему управления проектами удобно рассматривать в трех аспектах: 1) организационный — организационная структура управления проектами, специально создания для эффективного управления проектами, офис проекта, коммуникации, коанда проекта, взаимосвязи между участниками поекта; 2) методологический — стандартны качества управления проектами, уровни зрелости процессов управления проектамИ, формализованный набор процедур, обеспечивающий процессы управления проектами, нормативно-регламентная база документов, обеспечивающая статус системы управления проектами; 3) технический — инструментальные и программные средства поддержки процессов управления и реализации проектов, рабочие места членов команды проекта, технологические инструкции.

• выделения и формализации специальных процедур управления ИТ-проектами, в рамках которых будут производиться согласование и корректировка целей и результатов проектов, управление проектами, управление бюджетами проектов.
• разработка стандартов управления ИТ-проектами на предприятии.

В первую очередь автоматизируются следующие основные области деятельности по управлению ИТ-проектами:

• собственно управление ИТ-проектами, которое в узком смысле обычно понимается как календарно-ресурсное планирование;
• формирование и ведение бюджета проекта;
• управление документами как управленческими, так и являющимися результатами выполнения проеата;
• управление деловыми процессами в проектах, включая процессы согласования документов.

Виды проектов в разработке и внедрении ИС

По объекту проектирования ИТ-проекты можно разделить на три группы:

• проекты по развитию ИТ-инфраструктуры
• проекты, связанные с бизнес-приложениями — внедрение новой (замена существующей) ИС (бизнес-приложения)
• организационные проекты — разработка ИТ-стратегии Построение на базе СКЬ

Проекты разработки ИС

В связи с этим ИТ-проекты разработки можно разделить на следющие группы: 1) Проекты по проектированию информационных систем. 2) Проекты по разарботке программного обеспечения. 3) Проекты модификации информационных систем. 4) Комплексные проекты.

Проектирование информационных систем, в результате получаем пакет документов из: 1 Первначальный анализ требований к системе. 2 Создание функциональной спецификации 3 Разработка технического задания.

Разработка программного обеспечения.

Разработку ПО можно разбить на четыре основных этапа: 1 Планирование разработки. 2 Разработка функциональности. 3 Проверка качества (тестирование). 4 Введение в эксплуатацию.

Модификация информационных систем

Модификация ИС — это изменение и улучшение уже существующего решения.

1 Оценка существующего решения. 2 Составление технического задания на модернизацию. 3 Планирование модернизации. 4 Модернизация. 5 Тестирование. 6 Внедрение модернизованного продукта.

Комплексные проекты по разработке информационных систем. В зависимости от способа реализации все проекты по разработке ИС могут быть разделены на: 1) проекты собственной разработки 2) аутсорсинговые проекты

Проекты внедрения ИС

Основные этапы внедрения ИС: 1 инициализация проекта 2 анализ существующих бизнес-процессов 3 проектирвоание системы 4 реализация 5 подготовка к эксплуатации 6 поддержка эксплуатации

Проекты внедрения могут реализовываться за счет внедрения продуктов собственной разработки или продуктов сторонних производителей.

При внедрении программных продуктов сторонних производителей ИТ-проект может иметь следующие этапы: 1 формирование бизнес-требований к программному решению 2 подбор программного обеспечения под задачи заказчика 3 формирование функциональных требований к прог.продукту (ТЗ) 4 настройка и конфигурировани епрограммного решения 5 обучение сотрудников заказчика 6 сопровождение и поддержка программного продукта.

Команда проекта и ее состав: Во-первых: это группа специалистов выделенных для выполнения проекта, т.е. команда проекта, осуществляющая работы по проетку на протяжении всего жизненного цикла. Во-вторых: в рамках организации существуют группы, которые прямо или косвенно связаны с проектом. Это прежде всего высшее руководство, которому подотчетен менджер проекта.

Руководитель проекта нужен во всех проетках.

Ведущий представитль — посредник между сообществом пользователей и аналитиками организации разарботчика. доносит нужды пользователей до аналитиков. работает в тесном взаимодействии с аналитиком организации разработчика.

Аналитик отвечает за перевод пожеланий пользователей в конкретные требования, пригодные для реализации, тестирования и документирования в процессе разработки.

Архитектор проекта обычно требуется, когда проект достаточно большой и возникает необходимость в привлечении нескольких компаний разработчиков, каждая из которых разрабатывает отедельную часть системы.

Архитектор определяет и разрабатывает основание всей будущей системы и неудачное решение может привести к провалу проекта. Архитектура — это область повышенного риска и последствия неудачи здесь очень значительны.

Технический лидер — самый опытный разработчик в команде.

Руководитель ИТ-подразделения отвечает за поддержку и работу продукта, разработанного в проекта…

Специалист по заключению контрактов работает со всеми контрактами по проекту, в его компетенцию входит управление проектом с точки зрения бизнеса.

Проектные команды

Заказчик: 1 Руководитель проекта 2 Внутренний лидер ; Архитектор проекта 3 Руководители ИТ-подразделения ; Ведущий представитель пользователей 4 Специалист по заключению контрактов

Разработчик: 1 Руководитель проекта 2 Технический лидер группы ; Архитектор 3 Аналитик требований ; Разработчик 4 Управление конфигурацией ; Тестировщик 5 Специалист по инструментальным средствам

Методология Microsoft Solutions Framework (MSF) предлагает модель проектной группы, состоящую из шести ролевых кластеров:

1 управление продуктом 2 управление программой 3 разработка 4 тестирование 5 удовлетворение потребителя 6 управление выпуском

6 ролевых кластеров в модели определяют направления деятельности и цели. Обычно выделение как минимум одного человека на каждый ролевой кластер обеспечивает полноценное внимание к интересам каждой из ролей. Но в небольших проектамх часто приходится объединять роли.