Скачать ZIP архив | Скачать RAR архив

Проектный подоход к организации достижения целей позволяет:
— выделять конкретные, значимые для компании, цели;
— определять потребности и эффективно планировать выделение финансовых, человеческих и материальных ресурсов для достижения целей;
— организовывать эффективное взаимодействие исполнителей проекта;
— осуществлять оперативный контроль за достижением целей;
— выявлять негативные тенденции и своевременно принимать управленческие решения по их устранению;
— повысить ответственность руводителей и исполнителей за достижение конечных целей.

Для более эффективного достижения целей компании создается система управления проектами.

Систему управления проектами удобно рассматривать в трех аспектах:
1) организационный — организационная структура управления проектами, специально создания для эффективного управления проектами, офис проекта, коммуникации, коанда проекта, взаимосвязи между участниками поекта;
2) методологический — стандартны качества управления проектами, уровни зрелости процессов управления проектамИ, формализованный набор процедур, обеспечивающий процессы управления проектами, нормативно-регламентная база документов, обеспечивающая статус системы управления проектами;
3) технический — инструментальные и программные средства поддержки процессов управления и реализации проектов, рабочие места членов команды проекта, технологические инструкции.

— выделения и формализации специальных процедур управления ИТ-проектами, в рамках которых будут производиться согласование и корректировка целей и результатов проектов, управление проектами, управление бюджетами проектов.
— разработка стандартов управления ИТ-проектами на предприятии.

В первую очередь автоматизируются следующие основные области деятельности по управлению ИТ-проектами:
— собственно управление ИТ-проектами, которое в узком смысле обычно понимается как календарно-ресурсное планирование;
— формирование и ведение бюджета проекта;
— управление документами как управленческими, так и являющимися результатами выполнения проеата;
— управление деловыми процессами в проектах, включая процессы согласования документов.

Виды проектов в разработке и внедрении ИС

По объекту проектирования ИТ-проекты можно разделить на три группы:
— проекты по развитию ИТ-инфраструктуры
— проекты, связанные с бизнес-приложениями — внедрение новой (замена существующей) ИС (бизнес-приложения)
— организационные проекты — разработка ИТ-стратегии
Построение на базе СКЬ

Проекты разработки ИС

В связи с этим ИТ-проекты разработки можно разделить на следющие группы:
1) Проекты по проектированию информационных систем.
2) Проекты по разарботке программного обеспечения.
3) Проекты модификации информационных систем.
4) Комплексные проекты.

Проектирование информационных систем, в результате получаем пакет документов из:
1 Первначальный анализ требований к системе.
2 Создание функциональной спецификации
3 Разработка технического задания.

Разработка программного обеспечения.

Разработку ПО можно разбить на четыре основных этапа:
1 Планирование разработки.
2 Разработка функциональности.
3 Проверка качества (тестирование).
4 Введение в эксплуатацию.

Модификация информационных систем

Модификация ИС — это изменение и улучшение уже существующего решения.

1 Оценка существующего решения.
2 Составление технического задания на модернизацию.
3 Планирование модернизации.
4 Модернизация.
5 Тестирование.
6 Внедрение модернизованного продукта.

Комплексные проекты по разработке информационных систем.
В зависимости от способа реализации все проекты по разработке ИС могут быть разделены на:
1) проекты собственной разработки
2) аутсорсинговые проекты

Проекты внедрения ИС

Основные этапы внедрения ИС:
1 инициализация проекта
2 анализ существующих бизнес-процессов
3 проектирвоание системы
4 реализация
5 подготовка к эксплуатации
6 поддержка эксплуатации

Проекты внедрения могут реализовываться за счет внедрения продуктов собственной разработки или продуктов сторонних производителей.

При внедрении программных продуктов сторонних производителей ИТ-проект может иметь следующие этапы:
1 формирование бизнес-требований к программному решению
2 подбор программного обеспечения под задачи заказчика
3 формирование функциональных требований к прог.продукту (ТЗ)
4 настройка и конфигурировани епрограммного решения
5 обучение сотрудников заказчика
6 сопровождение и поддержка программного продукта.

Команда проекта и ее состав: Во-первых: это группа специалистов выделенных для выполнения проекта, т.е. команда проекта, осуществляющая работы по проетку на протяжении всего жизненного цикла. Во-вторых: в рамках организации существуют группы, которые прямо или косвенно связаны с проектом. Это прежде всего высшее руководство, которому подотчетен менджер проекта.

Руководитель проекта нужен во всех проетках.

Ведущий представитль — посредник между сообществом пользователей и аналитиками организации разарботчика. доносит нужды пользователей до аналитиков. работает в тесном взаимодействии с аналитиком организации разработчика.

Аналитик отвечает за перевод пожеланий пользователей в конкретные требования, пригодные для реализации, тестирования и документирования в процессе разработки.

Архитектор проекта обычно требуется, когда проект достаточно большой и возникает необходимость в привлечении нескольких компаний разработчиков, каждая из которых разрабатывает отедельную часть системы.

Архитектор определяет и разрабатывает основание всей будущей системы и неудачное решение может привести к провалу проекта. Архитектура — это область повышенного риска и последствия неудачи здесь очень значительны.

Технический лидер — самый опытный разработчик в команде.

Руководитель ИТ-подразделения отвечает за поддержку и работу продукта, разработанного в проекта…

Специалист по заключению контрактов работает со всеми контрактами по проекту, в его компетенцию входит управление проектом с точки зрения бизнеса.

Проектные команды

Заказчик:
1 Руководитель проекта
2 Внутренний лидер ; Архитектор проекта
3 Руководители ИТ-подразделения ; Ведущий представитель пользователей
4 Специалист по заключению контрактов

Разработчик:
1 Руководитель проекта
2 Технический лидер группы ; Архитектор
3 Аналитик требований ; Разработчик
4 Управление конфигурацией ; Тестировщик
5 Специалист по инструментальным средствам

Методология Microsoft Solutions Framework (MSF) предлагает модель проектной группы, состоящую из шести ролевых кластеров:

1 управление продуктом
2 управление программой
3 разработка
4 тестирование
5 удовлетворение потребителя
6 управление выпуском

6 ролевых кластеров в модели определяют направления деятельности и цели. Обычно выделение как минимум одного человека на каждый ролевой кластер обеспечивает полноценное внимание к интересам каждой из ролей. Но в небольших проектамх часто приходится объединять роли.